Vertrouwen bouwen in een team. Hoe doe je dat?

Samenwerken is niet vanzelfsprekend. Niet tussen twee mensen, laat staan tussen meerdere mensen zoals in teams. We zetten ze bij elkaar in een hok, noemen dat een team en verwachten dan ook nog dat het goed gaat lopen. Zo werkt dat dus helaas niet. Je hebt heel wat stadia (5) te doorlopen voordat je een team bent en de juiste resultaten boekt. Waaraan je een goed werkend team herkent? Een helder gezamenlijk doel, duidelijke afspraken die daarnaar leiden, de juiste competenties en vooral: vertrouwen. Maar hoe kun je elkaar vertrouwen als je elkaar en elkaars talenten niet goed kent?

Dit model van Patrick Lencioni gebruik ik vaak in mijn opdrachten om teams te verbeteren en coachen. Aan de basis van alles staat volgens Lencioni vertrouwen en ik kan dat alleen maar bevestigen. In ruim 15 jaar managen en bijna vijf jaar (team)coaching heb ik ervaren dat werkplezier en succes in de kern wordt voortgebracht door een hoog onderling vertrouwen. Hoe bouw je aan vertrouwen?  
 

Feedbacktraining of achterhalen wat er echt aan de hand is?

Ik word erbij gehaald als er gedoe is in een team. Als we van boven naar beneden de vijf stadie in Lencioni’s pyramide doorlopen kijk ik eerst of er een duidelijke ambitie (5) ligt. Die zie je op hoog niveau vaak wel geformuleerd maar soms niet vertaald naar de doelstellingen en werkzaamheden van een team. 

Elkaar aanspreken (3) kun je alleen maar als er iets bestaat om aan te spreken. Duidelijke afspraken (4) maken dus. Resultaten per individu en als team maar ook samenwerking doelstellingen behoren tot deze fase. En deze laatste kom je niet vaak tegen in organisaties: hoe werken we hier aan onze doelen? Ik benadruk graag het belang hiervan. Deze set van afspraken als team samen formuleren zorgt op zich al voor meer cohesie. 
Dan op niveau 2 kom je het hanteren van conflictsituaties tegen. Positiever gezegd: hoe voeren we hier constructieve, zinvolle discussies? Goed kunnen vergaderen, brainstormen en discussiëren valt of staat bij het gevoel van veiligheid die teamleden ervaren. Mag je hier open en eerlijk wat zeggen of wordt je hoofd eraf gemept? Zijn er altijd dezelfde mensen aan het woord en wordt daar niet goed op gestuurd?
Ik deel mensen vaak op in twee categorieën tijdens het vergaderen: de 2 en 10 seconden mensen. De een heeft nu eenmaal veel minder tijd nodig om te reageren of zich te mengen in een overleg dan de ander. Dan kan er een scheve verhouding ontstaan. Simpele tips zijn natuurlijk: iedereen spreektijd geven (rondje maken) of iedereen maximaal 1 minuut spreektijd geven.  Of twee mensen hebben al langere tijd ruzie in het team en dat laten we doorsudderen. Dat is natuurlijk schadelijk voor het hele team. 

Ik word wel eens binnen gehaald voor het leren feedback geven maar het is de kunst om te achterhalen wat er echt aan de hand is in een team. En dan werken deze 5 niveaus van teambouw heel goed als richtsnoer waarlangs je je teamanalyse kan verrichten. 

Over uitspreken gesproken

Maar hoe bouw je dat fundament van een goed werkend team, vertrouwen, nu op? Elkaar echt leren kennen gaat verder dan de naw gegevens en relatiestatus uitwisselen of weten of collega Jan een cavia of kat thuis heeft. Als je elkaar goed kent is het moeilijker om een hekel aan elkaar te hebben. 
Ik werk sinds een paar jaar met de TMA talentenanalyse. Zicht hebben op je eigen talenten en die van je collega’s brengt veel. De taken kunnen beter worden verdeeld zodat ze passen op competenties en je krijgt kijk op elkaars voorkeursstijlen. Het bespreken van je behoeftes, leren van elkaars gebruiksaanwijzingen kan zo veel verlichting geven. Dit jaar begeleidde ik een team waarin ik het verschil duidde tussen dominantie en extraversie. Dat iemand aanwezig is, vaak het hoogste woord heeft hoeft niet te zeggen hij of zij alles en iedereen wil bepalen. In dit geval zeiden niet zoveel mensen wat in dit team en voelde deze persoon zich genoodzaakt om maar steeds het woord te nemen. Dat inzicht verschoof de groepsdynamiek een stuk de goede kant op.
In hetzelfde team maakte Piet altijd de planning voor het team. Uit de teamanalyse bleek dat Piet helemaal niet hoog scoorde op orde en structuur. Maar hij maakte de planning omdat niemand anders dat deed. Tsja. Dat loopt nu wel anders in dit team. Het werd ook duidelijk wat niemand in het team goed kon of waar ze te veel van hadden. 

Het moet geen corvee worden

Ik bespreek hier graag ook een hardnekkige mythe: dat een individu zich ondergeschikt dient te maken aan het teambelang. Dat houdt niemand vol want dat voelt als corvee. Piet van de planning kreeg ook een steeds grotere hekel aan het maken van die overzichten en verloor steeds meer energie. Het is juist goed als je de talenten van elk teamlid goed in de gaten hebt. Zo kan je bijspringen in elkaars werk. En dat geeft weer meer verbinding.

Weten welke kwaliteiten je in huis hebt

Sommige teams waar ik mag komen liggen flink overhoop maar toch is er altijd perspectief. Ik geef teams energie, inzichten en andere invalshoeken om de problemen te bekijken en op te lossen. Humor en relativering brengen ook veel lucht en ruimte om anders te denken. Ik probeer teams ook te leren om wat milder naar zichzelf en de situatie te kijken. 
Mijn kwaliteit zit erin om teams bewust te laten maken van hun kwaliteiten. Ik heb geen groter plezier dan dat ze met hun eigen oplossingen komen en elkaar weer beter hebben leren kennen. Wat je kent ga je een beetje meer van houden.